- Регистрация
- 01.04.20
- Сообщения
- 803
- Онлайн
- 36д 15ч 31м
- Сделки
- 1
- Нарушения
- 0 / 2
Американская компания «Western Electric» в ревущие 20-е столкнулась со снижением производительности на линии сборки. Руководство компании верило в идеи научного менеджмента Анри Файоля и Фредерика Тейлора. Поэтому для решения проблемы пригласили Элтона Мэйо, психолога-социолога, исследовавшего проблемы управления и поведения в индустриальных компаниях.
В выделенных Мэйо экспериментальной и контрольной группах были введены различные условия труда. В экспериментальной группе улучшили освещение на рабочем месте и производительность выросла, но в контрольной, при обычном уровне света, тоже заметили небольшой рост.
Неожиданный результат удивил Мэйо, и он решил продолжить исследование и изучить другие факторы: улучшение системы оплаты, введение дополнительных перерывов, двух выходных в неделю и т.п.
Ситуация повторилась, в контрольной группе, несмотря на отсутствие объективных улучшений, понемногу вырастала производительность. Видимо, в дело вмешивалась какая-то неучтенная переменная.
Ученый предложил два объяснения: во-первых, сам факт участия в исследовании похоже влиял на работниц. Чувство, что за ними наблюдают, что им поручили значимую задачу, способствовало включению в процесс и росту производительности.
Во-вторых, возникла идея, что на бригады влияют не только условия труда, но и их неформальное отношение к руководству. И интерес, который компания – пусть и в меркантильных целях – проявила к их проблемам, спровоцировал положительный ответ.
На основе последней идеи о неформальных отношениях, которые можно использовать на благо компании, Мэйо создал новое направление менеджмента – «доктрину человеческих отношений». Эту доктрину признали официально и в качестве одного из предметов до сих пор преподают во многих школах бизнеса.
Но классическая трактовка Хоторнского эффекта относится к первой интерпретации: сам факт наблюдения влияет на систему. Мы, люди, любим казаться лучше и эффективнее, чем на самом деле. И потому зная или предполагая, что наши показатели исследуют, мы изменим поведение.
Стэнли Милгрэм, автор культового эксперимента, критиковал гипотезу Мэйо, мол, «производительность рабочих повысилась не из-за причастности к эксперименту, они просто видели в ученых шпионов компании, которые уволят их за низкие показатели».
Но здесь нет противоречия – и в случае со страхом, и в случае с гордостью, люди меняли свою производительность просто потому, что их исследовали.
Читая чужие, проводя свои исследования или просто решая задачки в тесте стоит учитывать Хоторнский эффект.
В лучшую или в худшую сторону, но ваши результаты не будут объективными данными по самой проблеме – это будут данные по решению задачи на тему проблемы.
В выделенных Мэйо экспериментальной и контрольной группах были введены различные условия труда. В экспериментальной группе улучшили освещение на рабочем месте и производительность выросла, но в контрольной, при обычном уровне света, тоже заметили небольшой рост.
Неожиданный результат удивил Мэйо, и он решил продолжить исследование и изучить другие факторы: улучшение системы оплаты, введение дополнительных перерывов, двух выходных в неделю и т.п.
Ситуация повторилась, в контрольной группе, несмотря на отсутствие объективных улучшений, понемногу вырастала производительность. Видимо, в дело вмешивалась какая-то неучтенная переменная.
Ученый предложил два объяснения: во-первых, сам факт участия в исследовании похоже влиял на работниц. Чувство, что за ними наблюдают, что им поручили значимую задачу, способствовало включению в процесс и росту производительности.
Во-вторых, возникла идея, что на бригады влияют не только условия труда, но и их неформальное отношение к руководству. И интерес, который компания – пусть и в меркантильных целях – проявила к их проблемам, спровоцировал положительный ответ.
На основе последней идеи о неформальных отношениях, которые можно использовать на благо компании, Мэйо создал новое направление менеджмента – «доктрину человеческих отношений». Эту доктрину признали официально и в качестве одного из предметов до сих пор преподают во многих школах бизнеса.
Но классическая трактовка Хоторнского эффекта относится к первой интерпретации: сам факт наблюдения влияет на систему. Мы, люди, любим казаться лучше и эффективнее, чем на самом деле. И потому зная или предполагая, что наши показатели исследуют, мы изменим поведение.
Стэнли Милгрэм, автор культового эксперимента, критиковал гипотезу Мэйо, мол, «производительность рабочих повысилась не из-за причастности к эксперименту, они просто видели в ученых шпионов компании, которые уволят их за низкие показатели».
Но здесь нет противоречия – и в случае со страхом, и в случае с гордостью, люди меняли свою производительность просто потому, что их исследовали.
Читая чужие, проводя свои исследования или просто решая задачки в тесте стоит учитывать Хоторнский эффект.
В лучшую или в худшую сторону, но ваши результаты не будут объективными данными по самой проблеме – это будут данные по решению задачи на тему проблемы.
